Scientific journal

Scientific Review. Psychological sciences

Введение. Обеспечение высокого уровня производительности и качества труда, удовлетворенности персонала учреждения дополнительного образования выполняемой работой во многом зависит от мотивации профессиональной деятельности. Мотивация к труду выступает ключевой компетенцией, рассматриваемой при отборе кандидата на ту или иную должность или при оценке сотрудника. В современный период многие образовательные организации не в полной мере осознают степень важности процесса совершенствования и развития системы управления персоналом. По этой причине часто деформированными остаются отношения не только между руководителями и подчиненными, но и не складывается педагогический коллектив. В образовательных организациях возникает проблема необходимости разработок и применения новых систем и иных механизмов управления персоналом, которые будут соответствовать реалиям современной жизни: кризис образования и иных социальных институтов, связанный с отношениями «легкой социальности» (отчуждения и сведения человеческих отношений к функциональным, в том числе должностным), коммодификации и тотальной коммерционализации (превращение образования в сферу рыночных отношений), массового отказа людей от развития и самой жизни (интенсивного роста смертности на фоне низкой рождаемости). Очевидно, что изучение условий формирования мотивации педагогических работников и в этих, и во многих иных обстоятельствах является необходимым для повышения эффективности и продуктивности работы образовательного учреждения. Однако, в данных условиях оно имеет несколько черт, призванных компенсировать нарушения, возникающие в результате кризиса: особую роль в образовательных отношениях должна приобрести ориентация на сплоченность, человечность и самосовершенствование. Работа современного педагога должна давать ему возможность удовлетворять его потребности и развиваться как личности, партнера и профессионала: система мотивации должна отвечать задачам стимулирования развития и обеспечения благополучия в этих трех важнейших сферах.

Цель исследования: анализ проблем развития мотивации педагогов учреждений дополнительного образования

 Методы и материалы исследования: работа предполагает теоретико-эмпирический анализ проблематики развития, в работе обсуждаются результаты опроса, проведенного среди педагогов учреждений дополнительного образования с разным стажем и разными мотивами трудовой деятельности.

 Результаты исследования. Результаты теоретических и эмпирических исследований рассматриваемой нами проблемы, также как и повседневным опыт педагогической работы свидетельствуют о том, что для стимулирования развития педагогов как личностей, партнеров и профессионалов необходимо выявлять и учитывать специфику индивидуальной мотивации: для одного педагога наиболее значимым стимулом является публичное признание заслуг и возможность презентации опыта, а для другого – предоставление особых условий труда и дополнительных дней к отпуску [1, с. 95], а также важно выявлять общую систему мотивов всего педагогического коллектива, создающую психологический климат и организационную культуру учреждения. В связи с этим, педагогу при определении вида поощрения важно не только предоставить «право выбора» из возможных стимулов, имеющихся на момент выдвижения [2, с. 54], но и включить педагога в работу педагогического коллектива, с осознанием того уникального места и роли, которые он будет занимать и выполнять в течение многих лет плодотворной и эффективной работы в учреждении, сотрудничая с другими специалистами.

Мотивы развития педагогов образовательного учреждения в профессиональной деятельности имеют ряд особенностей. К ним относятся такие мотивы как [3; 4; 5]:

• мотив избегания трудностей и преодоления проблем, а также мотив стабильности и защищенности, комфорта (благополучия);
• мотив личного развития, самосовершенствования, профессиональной самостоятельности, реализации себя в творческой профессиональной деятельности;
• мотив партнерского развития, мотив принадлежности и включенности как потребности быть в коллективе,
• мотивы социального успеха и самоутверждения, мотив состязательности,
• мотив поддержки развития других людей, помощи и служения, взаимного обучения и воспитания;
• мотивы успешной, качественной реализации профессиональной деятельности.

Особенно четко и системно описаны мотивы трудовой деятельности в работах И.Г. Кокуриной, выделяющей три сферы мотивации (три стимула или ценности): «деньги» (финансово-экономические мотивы), «труд» (процессы и результаты труда) и «коллектив» (отношения с людьми), а также несколько ориентаций (результирующая / активная или процессуальная / пассивная) и мотивов, которые могут иметь ту или иную ориентацию и проявляться в той или иной сфере, создавая уникальный рисунок трудовой мотивации: мотивы соперничества / конкуренции, кооперации / сотрудничества, преобразования, коммуникации, прагматических расчетов, достижения. К сожалению, данную методику используют незаслуженно редко: 1. методика имеет строгую теоретическую основу (теорию деятельности А.Н. Леонтьева); 2. дает возможность (как методика, построенная на принципах семантического дифференциала) выявлять скрытые мотивации, не ограничиваясь декларациями, в том числе оценить реальный уровень профессионализма, личностного и партнерского развития специалиста по сравнению с декларируемым им и т.д.; 3. дает возможность получить уникальные профили мотивов, с весьма высокой детализацией по разным сферам и типам отношений. Так, выделяются три основных профиля. Первый профиль оценивает меру выраженности шести смыслообразующих мотивов в целом(6 показателей). Второй профиль оценивает степень мотивационной активности человека, его ориентации на результат, либо на сам процесс деятельности (12 показателей). Третий профиль оценивает смысловое наполнение каждого из трех стимулов (ценностей) отдельно(18 показателей). В основе методики лежит идея И.Г. Кокуриной о том, что мотивация совместной деятельности - процесс наполнения смыслами значимых стимулов совместной деятельности. Методика может также использоваться для оценки социально-психологического климата отдельных групп и организаций: чем больше в организации индивидов с мотивами кооперации / сотрудничества, преобразования, коммуникации, тем более благоприятен климат организации, тем более он способствует развитию и самосовершенствованию членов коллектива, а также их сплоченности как ценностно-ориентационного единства [6].

В одном из недавних исследований с применением данной методики и ряда иных методик изучения мотивации менеджеров, Д.В. Каширский и его коллеги обнаружили, что ведущим фактором трудовой мотивации руководителей является содержание процесса труда, стремление к саморазвитию, включение в команду и самореализация в среде единомышленников [7]. В процессе труда менеджерам важно удовлетворять свои потребности в социальном престиже, чтобы труд приносил признание со стороны других людей и обеспечивал продвижение в карьере. Весьма значимой является материальная составляющая труда, а также желание испытывать на работе психологический комфорт без чрезмерной критики коллег и вышестоящего начальства. В работе нашли отражение теоретические положения отечественной психологии, ориентирующие на проведение смыслового анализа всякой деятельности (Л.С. Выготский, А.Н. Леонтьев и др.), в том числе трудовой (И.Г. Кокурина и др.). Именно осмысленность деятельности делает ее результативной и качественной. Кризис современного образования «ударил» именно по этой его стороне: десакрализация образования привела к его обессмысливанию, потере мотивации учиться и учить.

Несмотря на достоинства данной методики, более часто для изучения мотивов профессиональной деятельности испытуемых применяется, как и в нашем случае, методика К. Замфир в модификации А. Реана, в основу которой положена концепция о внутренней и внешней мотивации. Эта методика имеет иные, менее четкие теоретические основы, но позволяет произвести экспресс-диагностику состояния трудовой мотивации специалистов учреждений. Рассмотрим полученные диагностические данные (таблица 1).

Таблица 1. Результаты диагностики мотивов профессиональной деятельности педагогов с разным стажем

Самые низкие значения по показателю внешней отрицательной мотивации профессиональной деятельности в группе педагогов со стажем работы менее 5 лет (1,02); самые высокие – в этой же группе по показателю внешней положительной мотивации (3,73). Еще более высоки показатели начинающих работу педагогов по показателю внутренней мотивации (4,0), выше, чем у педагогов с большим стажем (3,02). Действительно, в современную педагогику идут люди высокомотивированные, остаются в ней также люди, любящие свой труд. Для педагогов с большим стажем также характерны высокие результаты по показателю внешней отрицательной мотивации (3,8), что говорит о наличии неблагополучия, частично связанного с накопившимся за годы работы опытом неудач, наказаний и критики и «охлаждения» стремлений к продвижению по службе и социальному успеху в целом.

 Большинство опрошенных считает, что в учреждении преобладает материальное стимулирование – было получено 54% ответов. Лишь 29% педагогов считают, что в организации дополнительного образования преобладает нематериальное стимулирование. 17% уверены, что применяются оба метода в равной степени. 33% опрошенных считают, что их начальство имеет представление о потребностях персонала, 45% считают, что руководство организации дополнительного образования не интересуется потребностями своих сотрудников, 17% опрошенных считают, что руководство организации не проводит мониторинг потребностей персонала. 22% затруднились ответить на поставленный вопрос. В целом это говорит о том, что в современных организациях дополнительного образования психологический климат имеет черты неблагополучия, отношений в коллективе и сама деятельности специалистов не стимулируются и не становятся предметом заботы руководства учреждений.

Неудивительно поэтому, что основное количество опрошенных, а именно 67%, ответили, что удовлетворены своей работой, однако, не в полной мере: на фоне развитой внутренней мотивации и положительной внешней мотивации многим сотрудникам удается удерживать оптимистический взгляд на происходящее, но, все же, полностью довольны своей работой только 33% сотрудников. 45% опрошенных в качестве определяющих средств мотивации назвали собственное денежное вознаграждение. 33% сотрудников отметили существующие в организации дополнительного образования социальные льготы. 12% респондентов считают, что на работу их мотивирует возможность карьерного роста. Только для 10% работников определяющим является взаимодействие сотрудников в коллективе: 90% сотрудников не удовлетворены отношениями, а 33% работников прямо не довольны связями внутри учреждения: конфликты, текучесть кадров, депрофессионализация, коррупция и иные негативные последствия отсутствия сплоченности педагогического коллектива на этом фоне вполне закономерны.

Однако, в качестве определяющего недостатка мотивационной системы педагоги отметили низкий уровень материальной мотивации (45%). На фоне отсутствия «отношенческой» мотивации (невозможности реализации отношений сотрудничества, отсутствие педагогического коллектива) 45% педагогов считают, что мотивировать их на выполнение профессиональной деятельности может повышение заработной платы. 15% сотрудников, однако, все же отметили значимость коллективных мероприятий для развития собственной мотивации, но остальные просто игнорируют данную область как находящуюся «на грани фантастики». 23% отметили, что им необходимо публичное признание своих достижений со стороны руководства организации дополнительного образования. 17% респондентов указали на значимость для них возможности продвижения по карьерной лестнице. Таким образом, более важен и реалистичен к достижению конкурентный и достиженческий мотивы деятельности.

В целом, по мнению руководителей, в организациях дополнительного образования существует сформировавшаяся система мотивации персонала. Основными способами мотивации выступают моральные и экономические. При этом объем материального стимулирования обычно известен заранее и может быть получен только в результате экономии средств бюджета учреждения [8, с. 33]. В системе мотивации персонала рассматриваемых организаций существуют определенные проблемы, в частности, критерии, по которым определяется размер премии, в некоторых учреждениях не проработаны. В результате это приводит к тому, что премии сотрудники получают практически одинаковые. Обычно общая сумма премии распределяется между всеми сотрудниками в равных частях, но это не приводит к соответствующей стимуляции работы персонала. В качестве возможных мер по исправлению сложившейся ситуации было предложено разработать четкую систему критериев, по которым будет отслеживаться эффективность деятельности каждого сотрудника и в соответствии с этим определять размер материальной премии. Для решения отмеченной проблемы некоторые менеджеры полагают целесообразным использовать рейтинговую систему оценки качества работы сотрудником образовательного учреждения. Данная система материального премирования и доплат призвана по своему внешнему виду повышать общую мотивация педагогов. Очевидно, что мотивация финансово-экономического благополучия как базы «выживания» значима для любого человека, однако, фиксироваться на ней в случае педагогов – профессионалов в области поддержки развития человека как личности, партнера и профессионала, - неоправданно узко. Нужен подход, который обращал бы внимание на те зоны и сферы мотивации, которые являются наиболее проблемными и игнорируемыми специалистами в силу их «невозможности», и те, которые позволяют человеку совершенствоваться, развиваться, реализовывать потребности уровня «самоактуализации», это, прежде всего, мотивы индивидуального и коллективного самосовершенствования, в том числе мотивы коллективного труда, сплоченности и единства коллектива вокруг ценностей и смыслов профессиональной деятельности, стремление к достижению успеха всей организации, работа ради решения общей (социально значимой) задачи. Очевидно, что только там и тогда, где и когда педагог ставит и реализует цели саморазвития как личности, партнера и профессионала, где он заботится о целях развития своего коллектива и сообщества в целом, он может действительно помогать другим (ученикам и коллегам) ставить и реализовать аналогичные цели. Там же, где педагог ограничивается целями «выживания» или противоположным полюсом «высокий социальный статус», включая карьерные достижения, власть, которые не являются релевантными задачам педагогической деятельности и порождают конфликты интересов в ней, в организации нормализуются коррупция, депрофессионализация, текучесть кадров и иные деформации трудовых отношений. С одной стороны, различные способы награждения сотрудников могут способствовать формированию благоприятного отношения со стороны работников к руководству учреждения, а также в какой-то мере положительно отразятся на социально-психологическом климате внутри организации [9, с. 61]: работники будут видеть, что их труд оценивается по достоинству. Однако, негативные последствия балльно-рейтинговой системы перевешивают позитивные, стимулируя прямо противоположные социальному служению, психологической сплоченности и самоактуализации человека как целостности состояния ресентимента и соперничества, коммодификации и десакрализации, отчуждения и функционализации т.д.. [1]. В некоторых отношениях балльно-рейтинговая система, декларируясь как средство стимуляции труда, на деле предстает как инструмент тотального подчинения сотрудников учреждения, разрушения внутренней мотивации и агрессивной внешней (позитивной и, особенно, негативной) стимуляции. Это хорошо видно на примере общественных и трудовых рейтингов в Японии и Китае: рейтинговые системы оценки «труда» есть инструмент подавления развития субъектов образования, и таким образом, самого образования. Для некоторых культур и ситуаций они могут быть какое-то время успешно использованы, но, в своем развитии, полностью нивелируют такие аспекты внутренней мотивации как творчество, близость / любовь, понимание и т.д.

Заключение. Поэтому действительно современная система развития мотивации трудовой деятельности сотрудников учреждений дополнительного образования должна опираться на представления о том, что:

1. ведущим условием успешности системы развития мотивации трудовой деятельности сотрудников учреждений дополнительного образования является ее ориентация на формирование и развитие трудового коллектива, коллектива педагогов, связанных общими ценностями труда (ценностно-ориентационное единство или сплоченность). Для этих целей несомненно важными являются меры и условия, дающие коллективам возможность реального участия в управлении организациями дополнительного образования, например: 1) через системы подбора кадров с определенными ценностными ориентациями, 2) через системы интерсубъективного управления, 3) через проведение коллективных мероприятий, в которых сотрудники получат шанс проявить себя не просто как индивидуальных специалистов, но и как партнеров – членов команды;
2. другим условием развития мотивации трудовой деятельности сотрудников учреждений дополнительного образования является ориентация стимулирования труда сотрудников в направлении постановки и решения задач самосовершенствования как личностей, партнеров и профессионалов, включая: 1) меры по пересмотру этических и иных нормативов деятельности специалиста, меры заботы о качестве (образа) жизни специалиста как субъекта культуры и помощи специалисту в решении стоящих перед ним проблем и трудностей включая «командные» и специальные супервизии и иные меры комплексного психолого-педагогического, медико-социального, экономико-правового и т.д. сопровождения развития специалистов; 2) меры, направленные на предоставление временных, пространственных и иных ресурсов и ситуаций самоактуализации и самореализации педагогов, в том числе в процессе коучинг-программ, реализуемых внутри процесса деятельности, в процессе индивидуального и коллективного отдыха, в совместных деловых и развивающих играх и иных мероприятиях внутри и вне рабочего взаимодействия, позволяющих обнаружить и вывести в сферу индивидуального осознания и коллективного диалога «скрытые компетенции» сотрудников как квинтэссенции их жизненного опыта, которыми сотрудники могут обмениваться, стимулируя развитие друг друга (взаимное или корпоративное обучение); 3) меры поддержки исходящих от них инициатив и инноваций, а также решений и мер, призванных отклонять ненужные, деструктивные псевдоновации и форматы работы и т.д. [10; 11; 12].